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企业发展做并购  秘诀八项要记牢
作者:佚名    文章来源:本站原创    点击数:4297    更新时间:2012-6-30


企业发展做并购  秘诀八项要记牢

2012618,在新元文智集团、新元文化产业俱乐部主办的“2012文化产业资本大会暨2011文化产业最佳资本机构榜单发布仪式”上,由复星文化产业集团投资总监熊静主持,来自中银国际投行部助理副总裁郑剑辉,蓝色光标传播集团投资总监陈振羽,东方证券新三板业务总经理刘恒,成都博瑞传播投资总监汪洋,复星文化产业集团董事总经理钱中华共同就文化企业如何掌握并购秘诀进行了对话,以下是现场实录总结:

一、上市公司与非上市公司做并购时的区别

汪洋:我简单聊一下,我觉得在融资方面,上市公司可能融资的渠道宽广一些,所以对资金的来源方面,可能压力会比非上市公司小一些,传统的投资公司,需要一个被公开物资的过程,这个过程难度要比我们大一些,因为我们有一个公开市场,通过增发或者是并购,对融资来说优势更大一些。上市公司有成熟的财务体系,经营平台,我们目前来说投资的主要资金来源是靠自身的盈余,在资金来说比非上市公司要好一些。投资方面呢,你刚刚说选择上来说,因为我对非上市公司投资的理念,因为我们的业务可能不太一样,侧重点不一样。我个人感觉来说,对上市公司面临的投公司有一个退出的过程,因为对非上市公司来说,它的经营业绩压力也是摆在那,所以选择上来说比我们要多一道。我们上市公司,并购企业的话,可能的情况下,如果可以满足上市要求,可以单独出来上市。但是退一步说,如果没有上市的可能性,或者上市的预期时间周期比较长,对于上市公司来说,就可以纳入到上市公司体系里面,对上市公司母体的利润有帮助。我觉得上市公司和非上市公司来说,在投资这方面,有这么两个方面不太一样的。

陈振宇:我就讲讲我的感觉,我觉得在文化行业,大部分公司规模还是比较小,我看过很多这种公司,我觉得不是很多公司都能够上市。反正我觉得这是一个行业,很多时候我看到很多的文化人,如果要把公司弄成一个上市公司,最后变成资本家。我觉得这也是人才浪费,我觉得行业真正要发展,并购应该也是很重要的。

 

二、并购时机取决于企业自身的判断与业务发展的规划

刘恒:我简单讲一下,因为并购这一块,在整个资本市场里面也是很常见的,刚才提到这个问题,什么时候去并购,我觉得最主要还是取决于企业自身的判断和对业务发展的规划,在需要进行并购,而且并购行为能够对企业发展起到推动作用的时候才去并购,对企业主业发展提供支撑。在这么一种情况下,我认为并购最终取决于公司对主业发展的判断,在这个过程中,可以通过各种渠道,各种信息,中介机构的各种支持,我们提供相应的服务都是没有问题的。

 

三、并购是企业发展的重要手段,企业在不同发展的不同时期进行收购的目的不同

钱中华:并购这个话题,很宽泛,在我看来并购应该讲在企业发展任何一个阶段都可以做,并购主要还是取决于企业自身发展战略、资源状况和目前的诉求。作为中期来讲,竞争性投资的时候,竞争性很强发展阶段的时候,有可能并购是为了消灭对手,想当年像分众传媒上市之前,收购的成本很高,它的目的很简单,就是为了消灭竞争对手,成为这个行业的老大。上市以后收购成本比较高,但是让它获得行业龙头老大的地位还是很有意义的,像诺基亚、西门子都曾经在历史上收购一些小公司,就是为了消灭对手的品牌、技术、专利,把它冷冻。到了一个更大企业发展的后期,像联想,有些并购就处于战略协同,比如说土豆优酷都是协同。比如说渠道,每个人建一个工厂,建一个供应链没必要,在很多方面都可以共享,你的企业营业成本会下降,效益会好很多。另外更大来讲,有一些公司主动出击,转型相关的行业新的业务增长点,收入、利润增长点,进行一些战略收购,那也是很有意义。这个时候企业在主营业务在继续优化运营的同时,开辟新的战场,对投资人也好,公司也好,储备更多的空间。任何一个产业,任何一个公司。确实对于一个企业来讲,主营业务做好了之后,据我了解,做的非常好的到公司非常有自信,在自己的团队内进行新业务的尝试,往往是不太成功的,所以从这个角度来讲,并购打破企业现有的做法,来获得特殊资源,来提升公司经营的效益,为未来的业务,储备新的增长点,同时消灭对手,竞争性的获取一些资源。比如知识产权、专利,这种战略资源获取了以后,不同的并购都是有价值的。企业不同的比较阶段都可以并购,并购是企业发展非常重要的手段。

 

四、并购分为产业并购与投资行为两种

郑剑辉:刚才钱总讲的,并购有很多的方式,给企业带来不同的益处。在国外,并购是非常流行的,对于所有企业的经营,在从小到大过程中都离不开并购。但是在国内并购很多年以来,可能都没有像国外那么流行,可能更多的还是IPO,或者更多是政府行为,可能真正市场行为的并购不多见。最近几年并购越来越多,可以分为两种,一种促进产业,产业并购,另一种是投资并购。什么叫产业类并购?举个例子,国外最大的有线电视公司,在美国是最大的有线电视提供商,谁能想到说他下面买了很多的体育场馆,买体育场馆干吗?赛事转播的时候,就只通过他的有线电视来传输,慢慢通过这样的方式,通过每一笔并购来提升它的某一些亮点和核心竞争力,慢慢做到了全美的老大,一步一步通过精准并购,做一笔,对它的产业带来很大的提升,这是产业并购。像盛大,当年的时候也是这么想的,他希望说上面有视频,又有网络,又有游戏,又有数字出版。他最后发现那个计划没有持续下去,他买了以后,没有和他本身的业务进行很融合。这次产业性并购,并没有达到真正的目的。成了一种投资手段,他没有完成产业的整合,干脆卖了算了。卖掉,对他来说是投资回报了,但是对于买它的来说,浙报传媒,这么大额度,32亿,收入利润规模来说是原来100%的规模,对于浙报来说也是一次产业并购,不是投资。买游戏公司没有用,对他来说不想做游戏,他要这个平台。现在不管是谁,尤其国有企业,想从头做一个平台,有2000万活跃用户,这个难度是非常大的。对于又成熟,同时又有用户人气,相应比较固定的用户群,跟它的用户渠道、销售渠道,能够发挥更大广告价值相融合的,选来选去只有这家公司,对浙大来说就是产业并购,对于盛大来说就是投资行为。

 

五、并购主要需要考虑四个要素:风险、行业、财务数据、团队

汪洋:我谈一下个人的体验,刚才第一个问题,他们三位聊了,并购的时机。我个人感觉,如果从企业生命周期来说,创业期、上升期成长期,发展期成熟期,衰落期。以我个人经验,并购最大的一个阶段就是在发展期或者叫成熟期,因为我之前包括刘总这个会组织了很多次,接触了很多,在座的都是企业家和创业家,创业家觉得自己的企业是个宝,因为他觉得企业商业价值还没有挖掘出来,上升的潜力非常大。一方面对自己挣钱抱有很大的信心,第二他觉得并购方给他的价值评估不符合他的预期。这个时候想谈成可能性比较大,特别是在国内。到上升期的时候,创业家或者企业主,自我的信心会更加膨胀,各方面的条件不是很成熟。只能到成长期,这个企业很稳定了,选择并购目标这些因素的问题,从我们集团的标准来说,风险是第一考虑的因素,因为我们是国资背景,我们对风险比较高的项目可能关注度就会比较小,这是第一点。第二点,因为我们还是回到刚才说的,主要以并购为主的投资集团,所以可能在选择并购目标的时候,我们选择更多是跟我们自有的产业关联性比较高的,第二个因素,可能就是行业。这个行业不是说只要是文化行业我们就会选择,可能我们更关注,传统媒体的运营服务,这块可能跟蓝标这边的业务有点类似。第二个方面,我们现在最关注新媒体游戏,这是我们在选择并购企业里面。第三个,比较确定的因素就是财务数据,比较稳定的财务数据,至少是过了三年,我们会看到一个比较有成长性,比较稳定的,这样的收入和盈利规模。第四个因素,就是原始稳定的创业团队。因为并购很大的问题不在于并购之前,或者并购谈判成功的那一刻,而在并购之后,更大的问题是整合。其实说白了很多并购之后出现的问题,都是因为管理团队人事的变更,包括组织目标有冲突,双方在未来被并购企业未来走向和方向产生冲突。第四个因素,我们选择团队,在经营理念上,要跟我们保持一致,他们这个团队最好是比较稳定。对于我们并购后的企业管理,双方协同效应,帮助是比较大的,我简单说一下。第一是风险,第二是行业,第三是财务数据,第四是团队。

六、最关注并购对象的业务经营情况

陈振羽:我们最关注的还是被并购企业的业务,我们看看它的业务发展是否稳定,是否达到一定规模,跟我们本公司是不是会产生协同效应。其他的并购本身就是依靠规范,风险还是可以控制,但是它本身的经营,有很多东西是有变化的,这个我们特别关注。

七、并购主要三个难点:价格、团队能否保持稳定、其他的细节问题

郑剑辉:每一单并购有很特别的东西,所处的环境不一样,或者所面临的交易对方不一样,比如像我们做类似的并购,并购上市企业,通过这样一种反向并购的操作,实现它上市的目的。对于这种情况来说,被并购的企业是上市公司,它双方的出发点,一个是想退出,我上市公司让给你,我要得到更多的溢价。对于被并购的公司,上市公司并购完了以后有多少风险,或者有多少债务,在这种情况下,最核心还是价格问题。回到我刚才讲的,对于产业并购来说,它价格敏感度没有投资敏感度高,未来可能给我产业带来的增值会更大,作为投资来讲,后来退出的时候有多少的回报。对于价格因素,我们看并购实际对自己产生的收益有多大。在并购谈判过程当中,像钱总也好,做了很多的操作,估值的问题刚才讲了。因为尤其对这种情况,还得证监会批,有的还要备案,价格的问题,对于上市公司来说,涉及的面会更复杂一些,对于非上市公司来说,基本上双方谈成一致的意见就可以了。这是一个。第二个难点的问题,对于并购案当中,很多时候也会考虑团队,我买了东西以后,尤其是文化产业领域,我印象当中成都梦工厂被收购的时候,有一个很强的约束,通过这样的途径,对于团队能够稳定有很好的帮助。因为通过这样的方式,买进来的东西才值钱,而不是说有灵魂的东西买过来以后,灵魂走了,剩下躯体就没有用了。第三个,并购过程当中的细节,我想在这不多讲了,包括付款方式,有的可能还会有担保,有其他的对照等等,这些细节问题不讲了。

 

八、并购最需要关注的一点是双方在战略上一定要高度一致

钱中华:每个并购的最终结果不一样,有的希望并购以后运营成本下降多少,综合来讲,我觉得并购是一个系统很强,是一个多专业人,一组人一起来工作的,在这个过程中,需要大家进行系统性的思考,综合来把握,总体上关键指标能达成,这是最重要的。两个公司并购,千头万绪,工作量非常大。

    汪洋:我同意刚才钱总说的,很多大家看到的只是在并购的那一刻公布主要的消息,其实在此之前我们做了很多准备工作,可能大家都看不见,或者说没有关注到。我觉得首先第一点,我们目前感觉到最重要一点,首先并购双方在战略上一定要高度一致,简单一点就是志同道合。只有在这个基础上,刚才郑总说了,估值的问题,在同等情况下,目前市场下大家估值都是比较均等的。第一点最重要的,创业团队大家应该都会觉得我为什么要找人来收购我,这个人会不会把我的东西糟蹋了,我把自己创业的企业,直接拿一笔钱,从此移民了,这种情况比较少见。大家更关注这个宝贝会不会被人疼爱。你收购成不成功,是由资本市场,政府、股东,还有包括媒体,大家在这个里面有一系列的利益相关者,他们对你这次并购的评价,或者他们对你给出的一些反馈,可能对我们并购这个事件本身产生比较大的影响。很小很流行一个词叫文化企业走出去,我们去美国,到亚洲其他的国家,去收购资产,碰到最大的问题就是公关的问题。我觉得在国内的企业并购,未来大家会更关注到这一点。

 

 

 

 

 

 

 


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